作為知名食品企業，公司治理要做什么
公司管理機制
集團公司董事會下設的營銷推動管理委員會、生產品質安全管理委員會、采購管理委員會、投資管理委員會、經營預算推送管理委員會、組織目標管理推動委員會、薪酬績效管理委員會，董事會設立監察委員會，行使董事會授權并履行公司日常經營管理職責。
通過管理團隊（各管理職能委員會）的集體共創，對企業戰略進行詮釋、分解和部署，由上而下地讓各級員工形成階段性的、具體的、有依據的目標和行動方案，并逐層確認到責任人，在后面的項目環節中進行對照、質詢和進一步完善，形成良性的管理循環。
董事會要做什么
在接下來的幾年里，《2022-2025米老頭集團四年規劃》是重要的航行方向，董事會需要針對在規劃落地過程里的一切方向和所遇難題做出抉擇，制定“硬仗清單”，并兼顧公司和員工的權益。
當然，董事會成員還需要對“戰略質量”做出復盤和清晰的思考，為所有目標達成做成績考核。
未來的組織業績衡量
經過多年項目實施，作為經驗之談，米老頭集團從財務、客戶、內部業務流程、人才成長4個維度衡量未來的組織業績。
要在財務層面取得亮眼的成績，我們需要向董事會提報哪些關鍵數據和指標？我們需要做哪些努力才能盡可能地為客戶創造價值？我們在業務流程管控時，哪些工作模塊和環節需要制定績效，并通過什么目標管理工具來逐步推進？為了維持組織發展的活力與潛力，我們應該怎樣定義“卓越的人才”？
企業能力組織化
隨著業務覆蓋范圍的不斷外擴，企業能力組織化成為管理戰略的重要目標，無論是客戶資源、平臺資源、OEM業務、供應鏈金融，通過組織化過濾和結構設置，在面對復雜的競爭環境時，能做出及時的調整和新業務賦能，促進有效決策和多元化發展態勢。
新生代員工的個性組織模式
我們鼓勵健康個性發展和正式組織責任的平衡與協調，所以，針對90后、00后新生代員工的組織模式設定，我們做了更多的嘗試。
比如：給年輕員工更多的角色體驗，在這個過程里承擔更多的責任與貢獻；我們尊重和高度認同他們在崗位職責以外的專業、特殊貢獻，并給予一定的激勵，鼓勵他們的創造性思維，為企業發展帶來更多的可能；我們非常重視年輕員工的生產實踐，希望他們能以更全面的知識結構，用協同創造效率價值。
打破固化封閉的思維系統
我們需要面對市場更迭和風口轉變的戰略張力，對行業環境保持敏銳的觸覺，通過戰略路徑模型（RIDER）的高效運用，捕捉和挖掘市場的機會線索，并引領各業務單元的協作。
戰略路徑分為：調研分析、戰略定位、戰略解構、執行反饋、評估與更新。既往路徑的積累和連接，促進專業序列體系框架的形成與更迭。
對話2022-2025四年規劃
2022年，米老頭提出了“集團公司2022-2025四年規劃”，計劃用四年時間，向著“建圈強鏈”的征途，邁出堅定而充滿力量的一步，各工作模塊也做了深謀遠慮的部署。
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